"); newWindow.document.write(""); newWindow.document.write("

"); newWindow.document.close(); }

 
 

Санкт-Петербург
(812) 945-83-72 
Москва
(495) 428-58-09


Горячая линия
(812) 945-83-74

 Новости

16.09.2010   

"Обучение и ответственность"



06.09.2010   

"Круиз Белых Сил-3: как это было?!"



01.09.2010   

"Как из работника сделать продуктивного сотрудника?"



06.07.2010   

"Как я управляю компанией с другого континента?!"


16.09.2010 Статья

Как из работника сделать продуктивного сотрудника  продолжение...

Факторы, влияющие на ответственность сотрудников: 

  1. Большие Цели и четкие задачи.
  2. Обучение
  3. Предоставление ответственности
  4. Создание Высокого боевого духа
  5. Вознаграждение
     Следующий фактор, который влияет на ответственность сотрудников – это «Обучение». Я знаю, что до кризиса люди устраивали разные тренинги в своих компаниях, куда-то отправляли сотрудников учится, это действие было достаточно спонтанным, непланомерными и когда-то приводило к какому-то хорошему результату, а когда-то нет. И пошла такая молва, что сотрудники, обучившись, уходили в другие компании. У каждого из нас по поводу обучения сотрудников есть какие-то неадекватные эмоции. Или они обучались и не применяли полученные знания, или еще что-то, поэтому многие решили, что сотрудников обучать не нужно.  

  

      Но по опросам было выявлено, что  обучения для сотрудников очень важно, т.е. та компетентность, которую они приобретают, дает им больше и больше уверенности и понимания. За обучение обычно отвечает руководитель, в подчинении у которого находятся сотрудники. Если это исполнительный директор, значит он обучает своих замов, замы соответственно обучают своих заместителей и так далее. Это как раз и есть орган управления, который занимается тем, чтобы его сотрудники были обучены.  

        В своих статьях, рассылках, семинарах, я часто рассказываю об организующей схеме компании, и мы ее обязательно рассмотрим на семинаре 19-20 октября в Санкт-Петербурге (Как сделать сотрудников способными и продуктивными) 

       На организующей схеме видно, какие отделения должны быть в организации, за что каждое отделение отвечает, какой  продукт производит и каким он должен быть в завершенном виде. Помимо отделений у всей организации есть свой ценный конечный продукт. И когда людям показывают, что из результата их работы в отдельности складывается результат всей деятельности компании, это повышает их ответственность, понимание, лояльность и желание работать. Но иногда в компании отсутствуют какие-нибудь компоненты.

       Одним из отделений организации является - отделение квалификации. Оно-то как раз и занимается коррекциями, выяснением причин некачественного продукта и тем, чтобы продукт был ценным и законченным. Когда это отделение отсутствует – компания похожа на инвалида. Это же отделение занимается обучением персонала, то о чем мы с вами начали разговор. И иногда нам приходится корректировать сотрудников. А если мы не знаем, как это делать, нам приходится туго. Руководитель, на котором завязаны все потоки в организации и все циклы проходят через него чувствует себя очень усталым, у него опускаются руки, он перестает двигаться к цели и тонет в рутине ежедневных дел. Тем более он перестает замечать такие нюансы, как безответственность и непродуктивность сотрудников.  

         На семинаре, о котором я упомянула выше, мы прописываем, как наладить правильные потоки в организации, как получать запланированный  результат, и прописываем все бизнес процессы. Занимаясь консультационной деятельностью более 10 лет, я видела очень много различных схем и таких в том числе… Задача руководителя заключается в том, чтобы  выстроить частицы компании и обучить персонал, сделать их компетентными. 

         Если пропускается одно из данных, то человека становится невозможно обучить, потому что сначала должна быть идея, что он чего-то не знает и готов учиться. Так как только практикой достигается то, что нам нужно. У каждой компании своя специфика и ее необходимо понять, следовательно, необходимо  учиться! Когда сотрудники знают что им делать, они работают эффективно. А понимание того,  что им делать дает  соблюдение четких должностных инструкций и  приводит к достижению своего продукта. Имея должностную инструкцию, вы защищены как руководитель, например, когда сотрудник решил уйти, с помощью должностной инструкции  Вы сможете обучить нового сотрудника легко! Здесь как раз появляется так называемый момент «звездности», когда успешный и продуктивный сотрудник решил уйти, мы можем его обучить нового кандидата достаточно легко. На семинаре мы разбираем то, какими должны быть должностные инструкции и учимся их делать правильными. 

Третий фактор – это «Предоставление ответственности». 

        Разговаривая со своими сотрудниками, я узнала следующее:  бывает, так что мы с ними возимся, возимся, а в какой-то момент совершенно неожиданно нам приходится уехать, и мы говорим: «Я уезжаю на неделю, месяц, полгода и т. д.»  Сначала у них наступает ступор, а потом понимание, что настал тот момент когда просто нельзя подвести руководителя и компанию в целом. Так как они понимают свою значимость и значимость каждого отдельно взятого сотрудника.  Таким образом, им предоставляется полная ответственность, что дает им ощущение контроля, желания показать себя и той ответственности, которая нам и нужна, а также ощущения, что все зависит от них. Я позволяю себе достаточно часто уезжать на столь продолжительные периоды, а компания работает.

     Осуществляется этот переход передачи ответственности в две фазы: 1 – сначала обучение и помощь сотруднику: 2 – когда управление построено, обучение произведено и наступает момент передачи ответственности, а вы лишь наблюдаете и смотрите на результат.  

        На семинаре я вам открою секрет, почему у нас работают безответственные сотрудники?! И какое отношение имеете к этому ВЫ! В следующей рассылке мы закончим статью о персонале и разберем последние да пункта: «Создание Высокого боевого духа»  и  «Вознаграждение».


Вернуться к списку
 
 
 


Санкт-Петербург

 

(812) 945-83-72, 945-83-74