"); newWindow.document.write(""); newWindow.document.write("

"); newWindow.document.close(); }

 
 

Санкт-Петербург
(812) 945-83-72 
Москва
(495) 428-58-09


Горячая линия
(812) 945-83-74

 Новости

15.06.2010   

"Я открыл глаза на многие вещи, на то, что в бизнесе идет неправильно..."



21.05.2010   

Успешный бизнес - успешных людей, как это было...



17.05.2010   

Всего ПЯТЬ шагов к Вашему УСПЕХУ



09.04.2010   

19 марта в Санкт-Петербурге прошло ежемесячное заседание  клуба для руководителей и владельцев бизнеса компании BusinessForward


08.04.2010 Статья для журнала

 «Как набрать и подготовить продуктивных сотрудников»

1. В начале кризиса многие компании стали сокращать расходы на обучение персонала и консультации специалистов. Изменилась ли сейчас ситуация и ожидания предпринимателей. Готовы ли они вновь тратить деньги на консалтинг?

Да, такая тенденция была, но могу также отметить, что обучению сотрудников и до кризиса уделялось мало внимания. Особенно в таких компаниях, где продукт уходил на «Ура!» и так. Это, например, строительный бизнес, где жилье скупалось «на корню», т. е еще до начала строительства и не надо было особенно вкладываться в рекламу, обучение продавцов. Персоналу платили необоснованно большую зарплату, в одной Питерской строительной компании, не буду называть имен, продавец получал оклад $2000 + небольшие %. Что является в корне неправильным, мы рекомендуем делать очень маленькие зарплаты, а остальное % или бонусы. Но что мы с вами видим сейчас? Что происходит в строительном бизнесе… Многие компании звонят нам и сетуют, что не уделяли должного внимания обучению персонала, когда на это были деньги.

Еще одна распространенная ошибка, которая напрочь отбивает желание руководителей чему-либо обучать персонал, это так называемые «командообразовательные тренинги», суть которых заключается в выезде всех сотрудников компании, построении их  вокруг костра  и его гашение   «пописав на костер». Я не знаю, как таким образом образовывается команда, но деньги точно выбрасываются на ветер.

Для того, чтобы обучать персонал, руководителю нужно очень четко понять для чего нужно обучение, какие формы для этого существуют и на что они направлены.

Есть корпоративное обучение, которое осуществляется  в  классе компании для всех сотрудников по специально сделанным программ для каждого поста. Это обучение делается на регулярной основе, желательно по несколько часов в неделю и это обучение дает самый положительный результат, это отмечают все наши клиенты, которым мы помогли организовать обучение в их компаниях. Мне нравится, что говорит про обучение Л. Рон Хаббард: «Отсутствие предварительного обучения сотрудника для работы на посту вам обойдется дорого. Не менее дорого вам обойдется отсутствие обучения ( если речь о человеке, занимающем пост), обучения, направленного на то, чтобы он лучше знакомился с этим постом».

Семинар из обычного толкового словаря - это «групповое занятии или цикл таких занятий для работников какого- либо учреждения, отрасли знаний по какому-либо предмету, теме в целях их более глубокого изучения».В том же словаре «тренинг – постоянная, систематическая работа, упражнения для развития и укрепления какого-либо навыка, умения».

Тренинги лучше всего подходят для продавцов или сотрудников, которым требуется  выработка и закрепление определенных навыков и лучше это делать на регулярной основе, желательно каждый день, тогда это приносит очень хороший результат, у сотрудника появляется уверенность, он не думает, что нужно сделать или сказать  в том или ином случае.   Но очень часто руководитель отправляет сотрудников на какой-либо тренинг и ожидает большой отдачи после него. Это ошибка. Приобретение навыка - это большая кропотливая работа, как у спортсменов. Лучше выбрать одного толкового сотрудника и отправить его на тренинг, после которого он на систематической основе начнет тренировать и контролировать остальных сотрудников.

От лекций можно ожидать отдачи, если только у сотрудника есть база, на которую ляжет дополнительная продвинутая информация.

Поэтому, прежде чем начать какое-либо обучение, нужно понять, а для чего оно нужно. Сделать его на постоянной основе, с перспективой развития компании, охватывающего каждого отдельного сотрудника - для этого лучше всего подходит корпоративное обучение в классе компании. Потом выбрать лектора, который поймет проблему, которую вы хотите решить, создаст специальный семинар или ряд семинаров, прочитает его вашим сотрудникам. Тогда это принесет эффект, т.к. будут задействованы все сотрудники, у них появится инструмент для решения проблем компании, поднимется боевой дух.   

 

2.                 Существует такая точка зрения, что тренинги, направленные на командообразование не только не эффективны, но и вредны. Сотрудники объединяются, но объединяются против руководителя. Ваше мнение?

 

Да, как я отмечала выше, только подобные тренинги не приносят желаемого результата. Сотрудник, посетивший семинар, понимает, что компания затратила на него деньги и он  хочет восстановить обмен с компанией, но не получив знаний на подобных развлекательных «тренингах» сотрудники объединяются против руководителя. Наверняка каждый помнит из детства, что он очень хотел как-то отблагодарить своих родителей за их заботу, ласку и спрашивал, что помочь или сделать, но если ему не давали такой возможности, то позже это выливалось в «бунт» типа: «Я не просил, чтобы меня рожали!» и т.п. вещи. Поэтому на руководителе лежит очень большая ответственность не только заплатить деньги компании за семинар, но найти еще и такой, который даст сотрудникам новые знания и инструменты, которые они смогут применить и улучшить деятельность компании, тогда выиграют все и не будет двух противоборствующих сторон.  

 

 

3.                 Сегодня многие hr-менеджеры говорят, что собеседование превращается в некий спектакль: потенциальные работники зачастую знают о чем их спросят и как грамотно ответить. Возможно ли за этим ритуалом увидеть правду и составить реальное представление о возможностях того или иного специалиста.

 

Как и на любом посту в компании должен стоять профессионал, но к должности hr- менеджера я предъявляю больше требований, т.к. это точка входа в компанию и какие сотрудники в неё нанимаются, такой и будет результат на выходе. На эту должность нужно ставить очень высокотонного сотрудника (в высоком эмоциональном состоянии), вся технология найма (грамотно составленные объявления, интервью и т.п.) это дело наживное, ему можно обучить, а вот быть высокотонным и набирать такой же персонал, это задача посложнее. Представьте себе, что на посту менеджера по набору персонала стоит человек в эмоциональном тоне постоянного страха?! Как вы думаете, сможет и будет ли он нанимать тех, кто находится в интересе или энтузиазме по жизни, с активной жизненной позицией, как говорят? Ответ «нет» правильный, он просто не сможет и не захочет из страха, что на их фоне он будет выглядеть «бледно» и его уволят. Ему будет очень трудно, я бы сказала невозможно работать в таком коллективе, поэтому он будет нанимать себе подобных. А люди находящиеся в эмоциональных тонах антагонизма, гнева,  скрытой враждебности, страха, горя не будут, поверьте мне, вести компанию к вашим высоким целям, они будут делать все, чтобы открыто или скрыто разрушать себя, свою жизнь, свое окружение и ваш бизнес.

Поэтому, самый главный инструмент, которым должен в первую очередь обладать менеджер по найму персонала, это Шкала эмоциональных  тонов, разработанная Л. Роном Хаббардом и сам он должен, как я сказала выше, быть очень высоко на такой шкале.

И еще один важный инструмент для менеджера по найму персонала, это знание Ценных конечных продуктов (результатов работы) постов компании. Он должен понимать, какой продукт производит тот или иной специалист, он должен знать, что «ценный»- это востребованный, нужный, «конечный», что он закончен, что с ним ничего не нужно больше делать. И что самое главное - его можно обменять или внутри компании или за ее пределами, в зависимости от поста, производящего этот продукт. Например, продуктом менеджера по найму персонала будет  «квалифицированный нанятый персонал, начавший работу»

Понимание и применение только двух этих вещей может вывести найм в вашей организации на новый уровень, как и  качество нанятых сотрудников.

 

4.                  Кто должен заниматься подбором персонала? Можно ли отдавать эту функцию на аутсорсинг? В каких случаях?

 

Уж если и отдавать на аутсорсинг, то знать  и выбирать аутсорсинговую компанию  по  тем же  критериям, что я перечисляла выше. К сожалению, таких компаний нет в России, поэтому я считаю, что лучше иметь своего обученного менеджера по найму персонала.

 

5.                 Как грамотно расстаться с сотрудниками, чтобы это не нанесло вред компании? Типичная проблема, когда, например, «продажник» уводит за собой клиентов.

 

Это опять же касается работы менеджера по найму персонала, от него зависит понимание и знание людей, которые он может приобрести, изучив и потренировав Шкалу эмоциональных тонов. Тогда он не наймет таких людей, которые могут увести клиентов компании, и «случайно» удалить всю клиентскую базу.

Но вы знаете, здесь я хочу уделить внимание тому, что если бы не было таких компаний, кто принимает подобных сотрудников, то и не было бы этих сотрудников, они бы просто понимали, что в нормальную компанию их не примут, а еще и выпрут с позором за подобные грязные делишки. Надо начинать честный бизнес с себя, с  руководителей. Ведь сотрудники дублируют, как и дети, все то, что мы с вами делаем. Как та мама, которая поучает ребенка  говорить всегда правду. И в этот момент звонит телефон, ребенок поднимает трубку и радостно приветствует позвонившего: «Здравствуйте, тетя Лена!», на что мама машет руками и шепчет: «Скажи, что меня нет дома!» И у ребенка замешательство надо  говорить правду или делать, как мама…

 

6.                 В прошлом году многим руководителям пришлось идти на «неполярные» меры: сокращались зарплаты и штат. У оставшихся это иногда вызывало некоторое недоверие к руководителям. Как восстановить нормальную атмосферу в коллективе, после таких шагов?

 

Даже если такое произошло, то руководитель должен сделать «работу над ошибками» и понять, что если такое случилось, то ему просто не хватало знаний  в области управления компанией и финансами, где сотрудники не получают зарплату, а ее зарабатывают. Найти работающие  технологии  управления компанией и финансами и честно  признаться в совершенной ошибке (а это черта хорошего лидера, уметь признавать свои ошибки) и повести компанию к новым достижениям, внедряя эти технологи. Но я бы не советовала этого делать, если вас окружает недоброжелательный персонал (т.е. персона- маска), который точно это повернет против вас, создав вам черный PR и, таким образом, «посодействует» развалу компании еще больше.

 

7.                 Одной из проблем специалистов, долгое время работающих в компании является «выгорание». Любимое дело постепенно превращается в рутину. Как этого избежать?

 

Да, такое явление очень знакомо мне по многим сотрудникам, особенно руководителям. Как причин, так и  решений этого может быть несколько. Первая причина по которой возникает «выгорание» или утомление, это попытка человека контролировать людей или вещи, которые ему не удаются, эта неудача опускает его по шкале эмоциональных тонов в тон страха, горя, а иногда даже апатии. Эта неудача заставляет человека начать копаться в себе или другими словами интровертироваться, т. е. смотреть внутрь слишком внимательно. В этом состоянии он начинает еще больше ошибаться, будущее начинает казаться ему очень мрачным, я бы сказала, что он вообще перестает смотреть в будущее. И самым неправильным действием, но к которому прибегают практически все в этом состоянии, является прийти домой, сесть почитать газету или посмотреть телевизор, т.е. зафиксировать свое внимание примерно на таком же расстоянии, как и предметы и люди, которые его окружали на работе. Все, что ему нужно сделать, это расфиксировать свое внимание и для этого есть очень легкий способ, который называется «Прогуляйся». Да, иногда кажется, что даже от одной мысли пойти гулять становиться дурно, что вы не сможете сделать ни одного лишнего шага не развалившись на части, но все что вам нужно сделать - это выйти на улицу и прогуливаться вокруг квартала, пока вы не почувствуете себя, о боже,  отдохнувшим.  Нужно ходить, смотреть и видеть предметы мимо которых вы проходите. Уникальный проверенный метод, он описан более подробно, как и еще многие полезные советы  в книге, которую я считаю должен иметь каждый работающий человек, «Проблемы работы» Л. Рона Хаббарда. Конечно, после этого надо понять, что не получилось проконтролировать, какой информации или знаний не хватило и восполнить эти знания. Я заметила на своем опыте работы в консалтинге, что чем круче руководитель, тем фиксированней у него идея, что учиться должны все сотрудники, а он и так все знает.

Нет, как раз в первую очередь ОН должен находить, изучать, пробовать применять новые методы управления компаний. В его задачу входят нахождение таких работающих технологий, как найм, реклама, управление финансами и т.п. и тогда он точно никогда не почувствует себя «выгоревшим» или утомленным, потому что с помощью этого он сможет лучше и эффективней управлять своим детищем.

Но к примеру, такое случилось, что он сходил прогулялся, но состояние все равно возвращается, вот здесь как раз самое время поискать «доброжелателей», которые поют ему в уши, как он много работает, как он устал, плохо выглядит и что ему явно нужен отдых. Таким образом, действуют люди, которые явно не хотят процветания  его компании. Таких людей надо уметь выявлять в своем окружении. Кстати, этому учит наша программа «Усилитель мощности руководителя».

 

8.                 Какого жизненно важного фактора нет в 80% компаний, терпящих крах. О чем пойдет речь?

 

Я выше упомянула о ценном конечном продукте поста, т.е. каждый сотрудник должен иметь такой продукт, знать, как его считать, уметь его производить лучшего качества, получать за него достойное вознаграждение (заметьте, я не говорю зарплату). Поднимать не только свою квалификацию, но и знание, как работает соседнее отделение, какой продукт они производят, как их и его работа отражается на ценном конечном продукте всей компании. Кто-то должен не только контролировать его работу, но и заниматься делопроизводством, делать так, чтобы все коммуникационные линии компании работали слаженно и гладко. Очень много функций в организации, которые должны быть понятны, очень четко спланированы и известны, бизнес-процессы должны быть прописаны и работа должна вестись согласно этим прописанным стандартам. Здесь мы будем говорить об организующей схеме, должностных инструкциях и многом другом, что включает в себя административная технология управления, так необходимая, как воздух, всем компаниям.

 

9.                 Каковы причины попадания руководителя в зависимость от сотрудников? Как этого избежать?

 

Руководитель должен очень четко понимать, что должен делать каждый сотрудник, какой продукт от него ожидать. Он должен знать, как не дать втянуть себя в ловушку - быть советчиком, а часто и делать работу самому за своих подчиненных, т. к. кто, если не я, сделает это. Это моя компания, а в то время сотрудники уходят во время с работы, заботливо покачивая головой и говоря, что ему надо отдыхать. Они весело приходят два раза в месяц за зарплатой, которую они, честно говоря, порой не заработали и искренне просят надбавки к ней, а еще хуже угрожая, что уйдут к конкурентам.  И «бедный» руководитель в отчаянии проклинает тот день, когда он решил начать этот бизнес.

 

 

10.            «Простой, но упущенный элемент руководителя» О чем пойдет речь?

 

Вот здесь, как раз, самое время подумать о себе любимом…. Кто из вас, руководителей имеет достойного персонального помощника? Я сейчас не спрашиваю о длинноногой секретарше блондинке, задача которой развлекать пришедших посетителей! Я говорю о действительном персональном помощнике, который облегчает жизнь руководителя, беря на себя заботу о контроле всех заданий руководителя, чтобы они, действительно, были сделаны, да еще и в срок! Тот, который проверяет, что написанные программы руководителем, которые доведены до каждого сотрудника, ответственного за тот или иной тип задач, действительно выполняются. Он убирает с линий руководителя те частицы и людей, которые не должны туда попадать, тем самым освобождая время руководителя на генерирование различных новых идей. «Такое невозможно!», скажете вы. Я не буду разубеждать вас и терять ваше драгоценное время, а просто приглашаю вас на семинар, где поделюсь всем своим успешным опытом внедрения административной технологии в моих компаниях и компаниях наших клиентов, а также ноу-хау, как получить такого персонального помощника.

 

С уважением,

Смолякова Галина Владимировна

Президент компании BusinessForward СПБ

 

 

 


Вернуться к списку
 
 
 


Санкт-Петербург

 

(812) 945-83-72, 945-83-74